Eigene Veröffentlichungen

Leadership Intelligence (4) Wissen, was geht.

tobias.mueller — Fri, 10 Feb 2012 09:54:51 GMT

Von Stefan W. Fischer und Harald Hagmayer. Kennen Sie das beunruhigende Gefühl, den Überblick zu verlieren oder bei der stetig gewachsenen Arbeitsbelastung nicht mehr die Zeit finden, in den Betrieben vor Ort zu sein (wie das früher noch möglich war)? Und auch für diejenigen, die Informationen auf Grund der verschiedenen Ebenen zwischen der Basis und ihnen nur noch vielfach gefiltert bekommen, kommt hier die gute Nachricht: Es gibt eine Lösung.

Leadership Intelligence (3) Das auch noch?

tobias.mueller — Fri, 10 Feb 2012 09:52:12 GMT

Von Stefan W. Fischer und Harald Hagmayer. Das, was Sie als Unternehmer besonders umtreibt, ist die Weiterentwicklung Ihrer Firma. Sie haben längst verstanden, dass es Ihre Hauptaufgabe ist, an Ihrer Firma zu arbeiten und nicht in ihr. Das ist Ihr Tagesgeschäft. Anders bei Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die meistens einer gewissen Routine folgen, die sie in vielen Fällen komplett auslastet, oft sogar überlastet.

Leadership Intelligence (2) Was sind das für Zustände?

tobias.mueller — Fri, 10 Feb 2012 09:48:37 GMT

Von Stefan W. Fischer und Harald Hagmayer. Wir gehen unsicheren Zeiten entgegen. Zumindest tönt und schreibt das die Presse – weltweit. Das führt unter anderem dazu, dass sich immer mehr Unternehmer noch intensiver als in der Vergangenheit darüber Gedanken machen, wie sie ihre Firma besser steuern können. Sie wollen kritische Entwicklungen möglichst frühzeitig erkennen, denn je später Risiken erkannt werden, desto größer ist der mögliche Schaden und umso kürzer ist die verbleibende Reaktionszeit.

Leadership Intelligence (1) Wer will, der kann

tobias.mueller — Fri, 10 Feb 2012 09:46:18 GMT

Von Stefan W. Fischer und Harald Hagmayer. Mittlerweile hat es jeder in der Wirtschaft Tätige verstanden: Die Zeiten, die vor uns liegen, werden uns vor andere, anspruchsvollere Herausforderungen stellen als in vielen Jahren zuvor. Das betrifft insbesondere die Unternehmer, die sich und ihre Firmen neu ausrichten müssen.

Erste Einblicke - LI und Vision.iC

tobias.mueller — Fri, 26 Aug 2011 09:24:12 GMT

Stand: 23.11.2011

Mit neuer Methode Projekte und Ziele besser umsetzen

tobias.mueller — Wed, 10 Aug 2011 08:18:43 GMT

Wie eine einzigartige Software systematisch neue Mitarbeiter-Energien freisetzt. Von Hans Rüby und Harald Hagmayer

Die größten Wachstumsfelder unserer Zeit

tobias.mueller — Tue, 09 Aug 2011 10:52:53 GMT

Wie Kybernetik und die Führungssoftware Vision.iC® Mitarbeiterpotenziale wachsen lassen. Von Hans Rüby und Harald Hagmayer

Die Alternative zum Hamsterrad

tobias.mueller — Tue, 09 Aug 2011 10:47:31 GMT

von Arno Rödel und Harald Hagmayer

Compliance Management

tobias.mueller — Fri, 26 Nov 2010 11:09:52 GMT

Compliance Managemnt mit einem integrierten Führungssystem

von Harald Hagmayer und Prof. Winfried Schwarzmann

Targit - Das Brettspiel zur strategischen Führung

tobias.mueller — Wed, 03 Dec 2008 16:48:42 GMT

Das Brettspiel zur strategischen Führung
Operative und strategische Spiele; Ungewissheit der zukünftigen Entwicklung; Auswürfeln des nächsten Zuges; Entscheiden über den nächsten Zug; Zustand auf dem Spielbrett; Gewinnzustand; Hardware (Brett, Figuren) und Software (Regeln); Rollen: Offizier und Soldaten; Führung: Offizier führt Soldaten;

Strategieumsetzung mit System

tobias.mueller — Fri, 08 Feb 2008 10:09:20 GMT

Eine neue Herausforderung für Strategieplaner und Controller?

In den vergangenen Jahren gab es interessante Management-Fortschritte bei den Unternehmen, die Balanced Scorecard oder vergleichbare Kennzahlensysteme eingeführt haben. Die Steuerung von unternehmerischen Aktivitäten, insbesondere die Reaktion auf Abweichungen von quantitativen Vorgaben, konnte signifikant verbessert werden. Trotz dieser Errungenschaften gibt es noch bei sehr vielen Unternehmen beachtliche Lücken in der Führung, besonders in der konsequenten Umsetzung der Strategie. In den Aufsichtsräten und Unternehmensleitungen gibt es in der Regel ganz gute Vorstellungen davon, was mit dem Unternehmen mittelfristig erreicht werden soll. Leider lässt sich ebenso oft feststellen, dass diese Vorstellungen nur auf der obersten Ebene in Form einer Vision, eines Geschäftsauftrages oder eines Strategiepapiers mit hohem Abstraktionsniveau
festgehalten sind. Das reicht als Grundlage für eine Strategiekommunikation bei weitem nicht aus. Eine wirklich erfolgreiche Strategieumsetzung erfordert einerseits eine systematische Konkretisierung der Ziele und Strategien für alle Bereiche und Ebenen des Unternehmens. Auf der anderen Seite aber auch eine systematische Verfolgung der Zielfortschritte nicht nur bei operativen Zielen, was heute bei monetären Zielgrößen ja gut gelöst ist, sondern eben auch bei den strategischen Zielen, die meist verbale Beschreibungen künftig gewünschter Zustände sind.

Strategiekommunikation mit System

tobias.mueller — Fri, 08 Feb 2008 10:06:38 GMT

Grundlage erfolgreicher Strategieumsetzung

In vielen Unternehmen wird über unzureichende Kommunikation geklagt, insbesondere bei strategischen Themen. Oberflächlich werden die Defizite in der Kommunikation als Ursache für Misserfolge identifiziert. Hier setzt ein neues Denken an: Erfolgreiche Kommunikation basiert auf einer Reihe von Infrastrukturen, die Inhalt und Fluss der Informationen in der Organisation ermöglichen. Nur eine systematische Entwicklung dieser Infrastrukturen kann die wahren Ursachen für die Misserfolge beseitigen. Mängel in der Infrastruktur können Blockaden auslösen, die als Mängel in der Kommunikation wahrgenommen werden. Im Umkehrschluss ergibt sich, dass bei Problemen in der Kommunikation die Infrastrukturen unter die Lupe genommen werden müssen. Gute Infrastrukturen mit ihren Erfolgsfaktoren können die Potenziale von Führung aus den Grundlagen heraus erschließen, Kommunikationsprobleme lösen und Rückfälle in altes Problemverhalten möglichst ausschließen.

Strategieentwicklung mit System

tobias.mueller — Fri, 08 Feb 2008 10:03:33 GMT

Grundlage erfolgreicher Unternehmensführung

Zu wenige Unternehmen haben heute eine wirklich klare Vision und eine systematisch entwickelte Strategie, obwohl eine professionelle Entwicklung und Umsetzung der Strategie eine wesentliche Voraussetzung für eine erfolgreiche Unternehmensführung ist. Wenn die Methodik schon in der Analyse- und Entwicklungsphase die Aspekte einer effektiven Umsetzung und Verfolgung der strategischen Ziele berücksichtigt, lohnt sich der Aufwand und kann durch ein systematisches Vorgehen in Grenzen gehalten werden. Zunächst werden die Eckpunkte der Unternehmensstrategie erarbeitet und damit Klarheit in die strategischen Erfolgsgrundlagen gebracht. Davon abgeleitet wird pro Markt mit unterschiedlichen Kundenerwartungen eine Geschäftsfeldstrategie erarbeitet. Diese strategischen Überlegungen werden zentraler Ausgangspunkt für die konkreten Umsetzungsstrategien im zielbasierten Führungssystem. Ein wichtiger Erfolgsfaktor bei der Strategieentwicklung ist, dass das Führungsteam des Unternehmens von Anfang an voll eingebunden ist. Dies erhöht die strategische Managementkompetenz der Beteiligten, gewährleistet die Identifikation und Motivation und letztlich auch die Umsetzung der Strategie im laufenden Geschäftsbetrieb. Hintergrund aller Überlegungen ist: Wie kann die Kommunikation zu Zielen, Strategien und Maßnahmen im Unternehmen erfolgreich gestaltet werden? Wie können das Wissen und die Erfahrungen der Beteiligten zu diesen Themen nutzbringend festgehalten werden?

Strategiecontrolling mit System

tobias.mueller — Fri, 08 Feb 2008 10:00:31 GMT

Unternehmerische Planungen werden nur dann Realität, wenn einerseits die Infrastruktur zum Führen und andererseits ein wirksamer Rückkopplungsprozess auf zu erreichende Ziel-Zustände in den Prozessen implementiert wird. Nur eine konsequente und straffe Verfolgung
der strategischen Ursachen des Erfolgs kann eine erfolgreiche Umsetzung der Strategie gewährleisten. Strategiecontrolling als Teil des Führungsprozesses steigert die Zielerreichung durch Verfolgen von Ziel-Zuständen, Analyse der erkannten Abweichungen und Einleitung von Korrekturmaßnahmen. Die Zustandsverfolgung liefert Anregungen für Prozessverbesserungen und stellt Rahmen und Hilfsmittel für das Feedback
von Wissen im externen und internen Wirkungsumfeld bereit. Dazu ist erforderlich, dass alle Ziele mit Zuständen, Strategien und Maßnahmen in einem Informationssystem systematisch erfasst werden und ein Reporting der Zielfortschritte bei den Erfolgsursachen und nicht nur für operative Kennzahlen des Rechnungswesens eingeführt wird. Das neue strategische Element „Zustandsprofil“ erweitert die heute üblichen Vorgehensweisen und Verantwortungen im Controlling.